Quanto tempo ci vuole per trovare il manager giusto? Facciamo due conti

Quanto tempo ci vuole per trovare il manager giusto Facciamo due conti

Il tempo, quando si cerca personale è sempre una tematica importante. Di solito una persona serve per ieri (classica risposta che ci sentiamo dire quando visitiamo i nostri clienti per avviare un processo di ricerca e selezione).

Al di là dell’urgenza, magari in futuro scriveremo un articolo su questo tema specifico, un aspetto da conoscere sono i tempi di un processo di recruiting e cosa li influenza.

Di solito le società di ricerca e selezione fanno una stima a inizio selezione e calibrano i tempi. Mediamente la ricerca di una figura manageriale richiede almeno 2 o 3 settimane per le fasi di ricerca, screening e colloqui. Significa che l’azienda inizierà a conoscere i candidati e le candidate alla quarta settimana.

Va detto che, da quel momento in poi, i tempi non sono più solo determinati dalla società di recruiting. Dipendono molto anche dalla reattività dell’azienda.
Un’azienda che gestisce le selezioni all’interno, se ha personale dedicato al recruiting può stimare tempi più dilatati ma non troppo distanti da quelli che abbiamo detto.

Un’azienda invece, che gestisce le selezioni dall’interno senza avere una o più persone dedicate al recruiting dovrà, gioco forza, avere più pazienza.

Detto questo vediamo quali variabili incidono sui tempi di una selezione.

Avere le idee chiare è il primo passo

Quando diciamo idee chiare intendiamo due cose:

  • da un lato bisogna intenderci su cosa vogliamo temporizzare: il processo di selezione o anche l’inserimento? Perché trovare la persona giusta non equivale ad avere il o la manager pronti in azienda. Ai tempi di ricerca andrebbero sommati quelli del preavviso se previsto, dell’on-boarding e dell’inserimento di cui parleremo tra poco.
  • l’altra importante chiarezza è rispetto a cosa si sta cercando ed è su questo che vogliamo portarti la nostra esperienza.

La maggior parte delle selezioni lunghe, o lente, è caratterizzata da una mancanza di chiarezza rispetto a ciò che si va cercando.

Questo succede quando la persona ricercata andrà a ricoprire un ruolo che non esiste in azienda ma anche quando si sostituisce qualcuno.

Succede spessissimo quando si ricerca un profilo cosiddetto ibrido, ovvero un po’ e un po’. Un po’ responsabile di produzione ma anche un po’ responsabile tecnico; un po’ Amministrazione, Finanza e Controllo ma anche un po’ HR.

Avere le idee chiarissime o poter contare su manager mono-ruolo, lo sappiamo non è sempre scontato, così come è normale che le idee cambino o evolvano incontrando candidati e candidate.
Ma è essenziale, per poter contare su un percorso di selezione spedito e ben ritmato, avere dei punti fissi che non vengono messi in discussione.

Il nostro consiglio pratico quindi è fare una lista dei desideri e poi categorizzarli in tre gruppi:

  • indispensabili (se queste condizioni mancano la selezione non procede, tendenzialmente dovrebbero essere non più di 5)
  • fortemente desiderati (condizioni che, a parità di condizioni indispensabili, potrebbero fare la differenza)
  • opzionali (della serie, se ci sono è tutto grasso che cola)

Uno schema di questo tipo non solo è utile all’azienda in fase di selezione ma è utilissimo anche all’eventuale partner per la ricerca in outsourcing che potrà muoversi con maggior chiarezza e quindi anche con più velocità.

Valutare hard e soft skill dei candidati

Qualcuno dice che è più difficile valutare le hard skill, altri affermano che il vero mistero è rappresentato dalle soft skill.

Quello su cui sono e siamo tutti d’accordo è che, la persona giusta, è un mix ben dosato di competenze tecniche e trasversali, a cui aggiungiamo anche quelle personali, ovvero quei tratti della personalità che la rendono più o meno integrabile nel contesto aziendale.

È chiaro quindi che, per la ricerca e selezione di un o una manager, non possono bastare un paio di colloqui fatti al volo.

Se poi pensiamo che alcune delle qualità più ricercate nei manager, sono quelle citate in questo articolo di Forbes, appare chiaro come sia necessario impostare al meglio la fase di selezione dopo quella di ricerca.

Come si valuta la capacità decisionale? Come si misura la leadership? Come si pesa la visione?

Non è impossibile ma innanzitutto bisogna sapere di cosa si ha bisogno e quindi cosa cercare (anche le competenze soft dovrebbero entrare nella lista di cui abbiamo parlato nel capitolo precedente).

In secondo luogo bisogna sapere come individuare e misurare ciò che è strettamente soggettivo.

Il nostro consiglio è di affidarsi, quando necessario, a strumenti più oggettivi creati ad hoc per questo tipo di valutazioni.

Strumenti di assessment (qualcuno li chiama impropriamente Test) che si prestano alla selezione quando serve approfondire alcuni aspetti difficili da sondare nei colloqui o che richiederebbero troppo tempo per essere valutati.

Noi abbiamo adottato Insights Discovery grazie alla collaborazione con Roberta Zantedeschi, practitioner di questo tool di self assessment.

Non è l’unico strumento valido sul mercato e quindi ti lasciamo sondare le altre proposte, quello che ci preme trasferirti è che il tempo, così come la riduzione del rischio di errore, sono facilitati dall’adozione di strumenti più oggettivi.

E se il tuo futuro manager, lavora in un’altra azienda?

Spesso è proprio così.
Il fatto che la persona che abbiamo scelto o che vorremmo scegliere lavori, allunga i tempi per due principali motivi.

Da una parte perché tecnicamente esiste un tempo di preavviso e, se possiamo darti un consiglio, diffida di quelle persone disponibili ad andarsene dalla loro azienda dall’oggi al domani.

Magari su due piedi potresti pensare che ti farebbe comodo ma è lo stesso trattamento che, in futuro, quella persona potrebbe riservare a te. Ti piacerebbe?

Dall’altro lato, far lasciare un lavoro a una persona non è così scontato e, noi lo sappiamo con certezza, non tutti stanno cercando lavoro e non tutti si accontentano di un qualsiasi nuovo lavoro. È necessario rendersi credibili e attraenti e dare delle ragioni valide a chi vorremmo che lasciasse la sua azienda per la nostra.

Insomma, è necessario saper costruire una relazione e non limitarsi a fare un’offerta.
Un investimento di tempo e di attenzioni sono da mettere in conto, talvolta un colloquio in più, un pranzo, del tempo dedicato a far respirare l’azienda.

Anche momenti meno formali di un colloquio ma più veri e autentici possono risultare determinanti.

Non sottovalutare il “dopo”: l’on – boarding

 E infine, l’abbiamo anticipato, calcola l’inserimento.

Adottare un processo di on-boarding significa ridurre i tempi di integrazione e, passaci il termine, di “rodaggio”.

On-boarding significa portare a bordo e prevede un tempo dedicato a far conoscere l’azienda e le sue dinamiche.
Ma significa anche: 

  • definire con chiarezza gli obiettivi e le aspettative, 
  • far trovare alla persona postazione, strumenti di lavoro, account e accessi pronti fin dal primo giorno,
  • monitorare e dialogare con la persona neo-assunta per assicurarsi che tutto proceda nel modo migliore.

Talvolta si pensa che assumere un o una manager significhi avere una persona che non ha bisogno di niente ma non è vero. Dal punto di vista umano e personale ogni esperienza nuova richiede sempre un tempo di assestamento che può essere ridotto se vi sono le giuste attenzioni.

Concludendo

Come hai potuto leggere, la ricetta non esiste e un numero preciso che misuri i tempi della ricerca e selezione di un o una manager non ci sono.

Ma sarebbe anche impensabile che esistessero.

Quello che influisce sui tempi è l’abitudine a fare questo lavoro e aver messo a punto strumenti, network e competenze per ottimizzare tutti i passaggi.

Ciò in cui crediamo è che, in un’epoca nella quale dal manager ci aspettiamo ciò che viene descritto in questo articolo del Sole24Ore, contino moltissimo: 

  • la credibilità dell’azienda, 
  • la sua capacità di gestire la selezione o la sua disponibilità ad affidarla all’esterno, 
  • la capacità di decidere (ci sono selezioni che diventano eterne per l’incapacità di decidere dell’azienda),
  • la capacità di lavorare secondo le regole del networking,
  • la capacità di offrire e far percepire già in fase di selezione un ambiente stimolante e all’altezza delle aspettative che si riversano sulla persona.
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